يميز سيمون سينك بين نوعين من "الألعاب" في الحياة والأعمال: المحدودة (لها قواعد ثابتة، لاعبون معروفون، وهدف نهائي هو الفوز) واللامحدودة (القواعد تتغير، اللاعبون يأتون ويذهبون، والهدف هو الاستمرار في اللعب). يجادل بأن القادة والمنظمات الناجحة على المدى الطويل يتبنون عقلية اللعبة اللامحدودة، مركزين على الهدف الأسمى والمرونة.
مقدمة: هل تلعب اللعبة الصحيحة؟
في عالم الأعمال والحياة، هل نركز فقط على تحقيق انتصارات سريعة وأهداف قصيرة المدى، أم أننا جزء من لعبة أكبر وأكثر استمرارية؟ يقدم سيمون سينك، المفكر والمؤلف المؤثر في مجال القيادة، رؤية تحويلية في كتابه "The Infinite Game" (اللعبة اللانهائية). مستلهمًا من الأفكار الفلسفية لـ جيمس كارس، يوضح سينك الفرق الجوهري بين نوعين من "الألعاب" التي ننخرط فيها دون وعي أحيانًا: الألعاب المحدودة والألعاب اللانهائية.
اللعبة المحدودة (Finite Game) لها بداية ونهاية واضحة، لاعبون معروفون، قواعد ثابتة، وهدف واحد هو "الفوز" على المنافسين. أما اللعبة اللانهائية (Infinite Game)، مثل عالم الأعمال، السياسة، التعليم، أو حتى الحياة نفسها، فلا يوجد فيها خط نهاية حقيقي، القواعد يمكن أن تتغير، واللاعبون يدخلون ويخرجون باستمرار. الهدف في اللعبة اللانهائية ليس مجرد الفوز بلحظة معينة، بل هو **الاستمرار في اللعب** بأفضل شكل ممكن، والسعي نحو رؤية أو قضية أكبر تتجاوز الأرباح الفصلية أو الحصص السوقية. هذا الملخص يستعرض الفروق العميقة بين العقلية المحدودة والعقلية اللانهائية في القيادة، ويقدم خمس ممارسات أساسية لتبني التفكير طويل الأمد وبناء منظمات قادرة على الاستدامة والازدهار وخدمة قضية أسمى.
اللعبة المحدودة مقابل اللعبة اللانهائية
كلنا نفهم ونمارس الألعاب المحدودة. الشطرنج، كرة القدم، سباق الماراثون – كلها أمثلة واضحة. هناك فائزون وخاسرون، قواعد متفق عليها، وخط نهاية محدد. هذه الألعاب تغذي رغبتنا الطبيعية في المنافسة وتحقيق النصر.
المشكلة، كما يوضح سينك، هي أن العديد من القادة يطبقون هذه العقلية المحدودة على مجالات هي بطبيعتها لانهائية، مثل الأعمال. يركزون بشكل مفرط على "هزيمة" المنافسين، تحقيق أهداف ربع سنوية، أو أن يكونوا "رقم واحد" في السوق. هذا التركيز قصير المدى قد يحقق انتصارات مؤقتة، لكنه غالبًا ما يؤدي إلى قرارات تضر بالثقة، التعاون، والابتكار على المدى الطويل، مما يعرض استمرارية الشركة للخطر. على النقيض، الشركات التي تتبنى عقلية لانهائية (مثل بعض الأمثلة التي يطرحها سينك كـ Apple في بعض مراحلها أو شركات تركز على الاستدامة البيئية والاجتماعية) تركز على التقدم المستمر نحو قضيتها العادلة، بناء علاقات قوية، والتكيف مع التغيرات. هدفها ليس أن تكون "الأفضل" في لحظة ما، بل أن تكون "أفضل حالًا" باستمرار لتبقى في اللعبة وتخدم غرضها الأكبر. النجاح الحقيقي في استراتيجية الأعمال اللانهائية يُقاس بالمرونة والاستدامة، وليس فقط بالأرباح قصيرة الأجل.
قادة بعقلية محدودة وقادة بعقلية لانهائية
الفرق بين القائد ذي العقلية المحدودة والقائد ذي العقلية اللانهائية يكمن في المنظور والأولويات. تبني العقلية اللانهائية ليس مجرد قرار، بل هو التزام مستمر وجهد واعي، يشبه الحفاظ على الصحة واللياقة البدنية – الاستمرارية أهم من الحماس اللحظي. إنه يتطلب ممارسة مجموعة من المبادئ كجزء من رحلة تطوير الذات القيادي.
لكي يتمكن القائد من بناء مؤسسة قوية، مرنة، ومستدامة تزدهر في اللعبة اللانهائية، يقترح سينك خمس ممارسات أساسية يجب تطبيقها معًا وبشكل مستمر:
- تبني قضية عادلة (Advance a Just Cause): تحديد رؤية مستقبلية ملهمة تتجاوز المنتج أو الربح.
- بناء فرق جديرة بالثقة (Build Trusting Teams): خلق بيئة عمل آمنة نفسيًا تشجع على التعاون والصدق.
- دراسة المنافس الجدير (Study your Worthy Rival): التعلم من المنافسين لتحسين الذات بدلاً من السعي لهزيمتهم فقط.
- الاستعداد للمرونة الوجودية (Prepare for Existential Flexibility): القدرة على تغيير المسار بشكل جذري لخدمة القضية العادلة.
- إظهار شجاعة القيادة (Demonstrate the Courage to Lead): الجرأة على اتخاذ القرارات الصعبة التي تخدم الرؤية طويلة الأمد.
هذه الممارسات تمثل تحولًا جوهريًا في عقلية القيادة، من التركيز على المكاسب الفردية والانتصارات قصيرة الأجل إلى السعي نحو تحقيق رؤية أوسع وأكثر استدامة وتأثيرًا.
الممارسة الأولى: تبني قضية عادلة
تمامًا كما يحتاج الأفراد إلى هدف ومعنى للشعور بالرضا والإنجاز، تحتاج الشركات والمؤسسات إلى سبب وجود أعمق من مجرد تحقيق الأرباح. القضية العادلة (Just Cause)، كما يعرفها سينك، هي رؤية محددة لمستقبل مثالي لم يتحقق بعد؛ مستقبل إيجابي وشامل وجذاب لدرجة أن الموظفين والعملاء مستعدون لتقديم التضحيات والمساهمة في تحقيقه. هذه القضية يجب أن تكون:
- داعمة للحياة والإنسان: تركز على خدمة الآخرين وتحسين العالم بشكل ما.
- شاملة: ترحب بكل من يرغب في المساهمة.
- مرنة وقادرة على التحمل: يمكن أن تصمد أمام التغيرات التكنولوجية والثقافية.
- مثالية وجريئة: قد تبدو غير قابلة للتحقيق بالكامل، مما يحافظ على الدافع للتقدم المستمر.
- موجهة للخدمة: تركز على خدمة المستفيدين الأساسيين منها.
القضية العادلة هي "لماذا" الشركة، وهي المفهوم الأساسي الذي طرحه سينك في كتابه السابق ابدأ بلماذا. إنها تتجاوز بكثير المنتجات أو الخدمات أو الأرباح. إنها رؤية للمستقبل تجعل العمل ذا معنى وتلهم الولاء. يجب تمييزها عن "القضايا السطحية" مثل حملات المسؤولية الاجتماعية المؤقتة، أو الهوس بالنمو كهدف نهائي، أو مجرد الرغبة في أن تكون "الأفضل". القادة الحقيقيون هم "حراس القضية"، ومسؤوليتهم هي الحفاظ عليها حية وملهمة عبر الأجيال القيادية.
الممارسة الثانية: بناء فرق جديرة بالثقة
لا يمكن لأي قضية عادلة أن تتحقق بدون فريق قوي يشعر أعضاؤه بالثقة والأمان. بناء فرق جديرة بالثقة (Trusting Teams) يعني خلق بيئة عمل يشعر فيها الأفراد بالأمان النفسي ليكونوا على طبيعتهم، ليعبروا عن ضعفهم، ليعترفوا بأخطائهم، وليطلبوا المساعدة دون خوف من العقاب أو الإهانة. الثقة هي الأساس الذي تقوم عليه العلاقات القوية والتعاون الفعال.
{/* تم إضافة رابط خارجي عن الأمان النفسي */}عندما تسود الثقة، يزدهر الابتكار، ويصبح الموظفون أكثر استعدادًا لتحمل المخاطر المحسوبة وتجربة أشياء جديدة. يتطلب بناء هذه الثقافة قادة يظهرون التعاطف، ويستمعون بإنصات، ويشجعون على الصراحة، ويتعاملون مع الأخطاء كفرص للتعلم وليس كسبب للعقاب. مفهوم الأمان النفسي (Psychological Safety) هو حجر الزاوية هنا. يمكن للقادة تعزيز الثقة من خلال تطبيق مبادئ لغات التقدير الخمس في مكان العمل لفهم احتياجات فريقهم بشكل أفضل.
الممارسة الثالثة: دراسة المنافس الجدير
في كل لعبة، هناك منافسون. في اللعبة المحدودة، الهدف هو هزيمة المنافس. أما في اللعبة اللانهائية، فإن النظرة للمنافسين تتغير. بدلاً من السعي المحموم لـ "سحق" المنافسة، يدعو سينك القادة إلى تحديد ودراسة **"المنافسين الجديرين" (Worthy Rivals)**. المنافس الجدير ليس عدوًا، بل هو لاعب آخر في اللعبة، قد يكون أفضل منك في بعض الجوانب، وأعماله تدفعك أنت لتصبح أفضل.
عندما ننظر إلى المنافسين على أنهم "جديرون بالاحترام"، فإن ذلك يغير ديناميكية اللعبة:
- **يكشفون نقاط ضعفنا:** نتعلم من نجاحاتهم وأخطائهم ما يمكننا تحسينه في أنفسنا.
- **يحفزوننا على التحسين:** وجود منافس قوي يدفعنا لرفع مستوى أدائنا وابتكارنا.
- **يذكروننا بالتواضع:** ندرك أننا لسنا الوحيدين في الساحة وأن هناك دائمًا مجال للتعلم.
- **يوسعون السوق:** المنافسة الصحية غالبًا ما تؤدي إلى نمو السوق ككل وزيادة الوعي بالصناعة.
التركيز على "منافس جدير" يساعد المؤسسة على البقاء متيقظة، مرنة، ومركزة على التحسين المستمر بدلاً من الانغماس في شعور زائف بالتفوق أو الرضا عن النفس.
الممارسة الرابعة: الاستعداد للمرونة الوجودية
المرونة الوجودية (Existential Flexibility) هي القدرة على إحداث تحول جذري وهائل في استراتيجية أو نموذج عمل المؤسسة، ليس فقط للبقاء، بل لخدمة "القضية العادلة" بشكل أفضل وأكثر فعالية. اللاعبون ذوو العقلية اللانهائية لا يخشون disrpution (تعطيل الوضع القائم)، حتى لو كان ذلك يعني التخلي عن نماذج عمل ناجحة حاليًا ولكنها قد لا تكون مستدامة أو لا تخدم الرؤية طويلة الأمد.
{/* تم إضافة مثال Netflix */}مثال كلاسيكي هو تحول Netflix من شركة لتأجير أقراص DVD عبر البريد إلى عملاق البث المباشر. لقد كان قرارًا وجوديًا تطلب التخلي عن مصدر دخلهم الرئيسي في ذلك الوقت من أجل تبني مستقبل البث الرقمي، وهو ما خدم قضيتهم المتمثلة في توفير الترفيه بسهولة للمستخدمين. هذه المرونة تتطلب:
- **رؤية بعيدة المدى:** فهم الاتجاهات المستقبلية والاستعداد للتغيير قبل أن يصبح ضرورة قسرية.
- **ثقة عالية:** ثقة الفريق بقدرته على التكيف وتنفيذ التغيير.
- **شجاعة:** الاستعداد لتحمل المخاطر وعدم اليقين المرتبط بالتحولات الكبرى.
المرونة الوجودية ليست مجرد رد فعل للأزمات، بل هي قدرة استباقية على إعادة اختراع الذات لضمان استمرارية السعي نحو القضية العادلة.
الممارسة الخامسة: شجاعة القيادة
في نهاية المطاف، يتطلب لعب اللعبة اللانهائية بفعالية **شجاعة قيادية (Courage to Lead)** استثنائية. التمسك بقضية عادلة تتجاوز الأرباح قصيرة الأجل، وبناء فرق تثق ببعضها البعض، واحترام المنافسين، وإجراء تغييرات جذرية عند الضرورة – كل هذا يتعارض غالبًا مع الضغوط التقليدية للسوق والمستثمرين الذين يركزون على النتائج الفصلية.
{/* تم الربط بكتاب Choose Possibility */}القائد ذو العقلية اللانهائية يجب أن يكون مستعدًا لاتخاذ قرارات قد لا تحظى بالشعبية على المدى القصير، وأن يتحمل النقد، وأن يضع مصلحة القضية والفريق والمستقبل فوق مكاسبه الشخصية أو أرقام الربع المالي الحالي. يتطلب الأمر رؤية تتجاوز المألوف وشجاعة لتحدي الوضع الراهن والدفاع عن القيم والمبادئ حتى في الأوقات الصعبة. هذه الشجاعة هي ما يميز القادة الذين يبنون مؤسسات تدوم وتترك إرثًا حقيقيًا. قد يتطلب الأمر تبني عقلية اختيار الإمكانية بدلاً من الخوف.
الخلاصة: مسؤولية لعب اللعبة اللانهائية
يقدم سيمون سينك حجة قوية مفادها أن القيادة الحقيقية في عالم اليوم تتطلب تبني عقلية اللعبة اللانهائية. التركيز المفرط على "الفوز" قصير المدى (اللعبة المحدودة) في مجالات مثل الأعمال والسياسة يؤدي إلى تآكل الثقة، خنق الابتكار، وفي النهاية فشل المؤسسات في تحقيق استدامتها وتأثيرها الحقيقي. تشير الدراسات إلى انخفاض متوسط عمر الشركات الكبرى، وربما يكون هذا نتيجة لهيمنة التفكير المحدود.
تتمثل مسؤولية قادة اليوم في استخدام موارد مؤسساتهم لخدمة قضية عادلة تتجاوز الأرباح، بناء بيئات عمل آمنة وموثوقة، التعلم من المنافسين، التحلي بالمرونة لتغيير المسار، وامتلاك الشجاعة لاتخاذ القرارات الصحيحة للمدى الطويل. الأرباح ليست الهدف، بل هي الوقود الذي يسمح للشركة بالاستمرار في لعب اللعبة وخدمة قضيتها. إن تبني التفكير طويل الأمد ولعب اللعبة اللانهائية ليس فقط استراتيجية عمل أفضل، بل هو ضرورة لبناء مستقبل أكثر استدامة وإيجابية، وهو من أهم دروس الحياة للقادة والمؤسسات.
أفكار إضافية ونصائح عملية
هذا الملخص يقدم نظرة على الفرق بين التفكير المحدود واللانهائي في مجالات القيادة والأعمال. لتطبيق هذه المبادئ، تحتاج إلى تغيير في طريقة التفكير والتزام بالممارسات الخمس. قراءة كتاب "The Infinite Game" أو كتب سيمون سينك الأخرى مثل ابدأ بلماذا يمكن أن تمنحك فهماً أعمق وأمثلة أكثر تفصيلاً.
أسئلة للنقاش:
- ما هي "القضية العادلة" التي يمكن لمؤسستك أو فريقك أو حتى أنت كفرد تبنيها، والتي تتجاوز مجرد تحقيق الأهداف قصيرة الأجل؟
- كيف يمكنك بشكل عملي البدء في بناء فرق أكثر ثقة في بيئة عملك الحالية؟ ما هي الخطوة الأولى التي يمكنك اتخاذها لتعزيز الأمان النفسي؟
- من هو "المنافس الجدير" بالنسبة لك أو لمؤسستك؟ وما هو الشيء الإيجابي المحدد الذي يمكنك أن تتعلمه منه لتحسين أدائك أو نهجك بدلاً من مجرد محاولة "هزيمته"؟
شاركنا رأيك: هل تعتقد أن معظم الشركات اليوم تلعب اللعبة المحدودة أم اللعبة اللانهائية؟ ولماذا؟